Een verandering leiden, wat heb je daar voor nodig? Communicatievaardigheden!

Zoals al eerder beschreven (op www.veranderproject.nl)  is een veranderproject wezenlijk anders dan een “gewoon” project. Het is een “zacht” project, waar het doel niet het opleveren van producten is maar dat mensen ander werk doen of hetzelfde werk anders doen. Zo’n project wordt op een andere manier uitgevoerd dan een “gewoon” project, en dat vereist ook specifieke vaardigheden bij de projectleider. Laten we eens een eerste vaardigheid eruit lichten: Communicatie.

Bij een veranderproject is de weg naar het resultaat heel belangrijk. Dagelijks moeten er (kleine) stappen gezet worden in de verandering. Enerzijds geeft de projectleider de richting aan, en begeleidt de organisatie bij het zetten van die stapjes. Maar hij heeft ook een voorbeeldrol, door te laten zien hoe dingen anders gedaan kunnen worden, door veranderd gedrag te tonen. Dit vereist uitgebreide communicatievaardigheden, nodig om de nieuwe manier van werken over te brengen bij de medewerkers.

Bij een veranderproject waar ik bij betrokken was, was een van de doelen om de organisatie transparanter te krijgen. Het moest inzichtelijker worden waar aan gewerkt werd, en door wie. In de organisatie was er weinig bekendheid met wat anderen deden, en ook het onderlinge vertrouwen was laag. De communicatie tussen de afdelingen ging via de lijnmanagers, voornamelijk met plannen die in de afdelingen gemaakt worden en vervolgens in het MT werden goedgekeurd. Dit goedkeuren werd door de meeste MT leden gezien als een formaliteit, men had de mening dat de afdeling zelf het beste weet hoe het werk dient te gebeuren. Men stond niet echt open voor feedback op de plannen, samenwerking werd als lastig ervaren. Bij problemen verwezen de afdelingen naar elkaar, en gaven de ander de schuld. Het effect op de keten was te verwachten, door de gebrekkige samenwerking duurde dingen lang, en waren de kosten ook te hoog. Noch de directie, noch de klanten waren tevreden met het resultaat.

Tijd voor verandering dus! Een eerste stap was een aantal medewerkers uit de diverse afdelingen samen te brengen in een veranderproject. Dit waren zowel de managers, als uitvoerenden uit die afdelingen. In de bijeenkomsten werden veranderingen in de werkwijze van een bepaalde afdeling gepresenteerd en besproken. Dit leverde veel bruikbare feedback op, en dit dus al voordat de veranderplannen waren goedgekeurd en ingevoerd. De verandermanager, die zelf ook deskundig was in de materie, begeleide de discussie en stimuleerde de partijen om kritisch doch opbouwend feedback te geven. Daarbij hanteerde hij diverse communicatiemechanismes, bv. het stellen van vragen (“Zou dit een werkbare oplossing zijn?” “Wat is er nodig om dit te gaan doen?”), brainstormsessies, feedback om de deelnemers to nadenken te stimuleren, humor (“Gelukkig komt dit bij ons niet voor ;-)”, “Dat moeten we toch makkelijk in een dag of 2 kunnen doen 😉 “) en ook door reflecteren op de manier waarop onderling gecommuniceerd werd.

Het gevolg van deze communicatie-aanpak was dat de deelnemers meer en open gingen communiceren met elkaar. Men zag immers dat men van dezelfde problemen last had, en dat samenwerking effectiever was dan ieder voor zich het probleem op proberen te lossen. Medewerkers zochten elkaar op buiten de bijeenkomsten, werkten meer samen, en bespraken samen hoe ze de veranderingen in de organisatie gingen implementeren. De verandermanager fungeerde daarbij als een vliegende kiep, door zichtbaar en beschikbaar te zijn en met de medewerkers contact te houden. Bv. door regelmatig rond te lopen op de diverse afdelingen en een praatje te maken, te checken hoe zaken gingen en waar het minder soepel ging de mensen bij elkaar te brengen, door het organiseren van netwerkbijeenkomsten waar medewerkers ervaringen uit konden wisselen. Maar ook door persoonlijke coachinggesprekken, en door het bespreekbaar maken  van de communicatievaardigheden en de behoefte voor training bij de afdelingshoofden. Hij hanteerde een open communicatie-stijl, waarin hij deelde waar hij mee bezig was, met wie, en waarom hij dat deed. Regelmatig vroeg hij om feedback, bedankte voor de feedback die hij kreeg, en liet zien wat hij daarmee gedaan gedaan had. Hij maakte zichtbaar wat zijn bijdrage was aan de verandering, en stimuleerde en begeleide de medewerkers om hetzelfde te doen.

Een projectleider van een veranderproject heeft een uitgebreide gereedschapskist nodig met communicatie technieken, en hij moet de vaardigheid hebben om de juiste techniek op het goed moment toe te passen. Diverse stakeholders in een veranderen vragen vaak een verschillende benadering, een projectleiders weet hun te stimuleren en zorgt met zijn communicatievaardigheden voor voldoende betrokkenheid, en daarmee voor resultaat voor de organisatie.

Opmerking: Dit artikel is eerder gepubliceerd op veranderproject.nl, een initiatief van André HeijstekBen Linders en Michel Verweij voor het delen van kennis en ervaring over projectmatig veranderen.

Ben Linders

I help organizations with effective software development and management practices. Active member of several networks on Agile, Lean and Quality, and a frequent speaker and writer.

This Post Has 7 Comments

  1. Ik heb gemerkt dat goed luisteren de sleutel is, samen met het verstrekken van een duidelijke opdracht. Veel managers laten hun mensen zwemmen in het uitvoeren van acties en luisteren onvoldoende naar issues. Bij het noemen van issues door medewerkers ontstaat er een opdracht in de sfeer van ‘oplossen die problemen’ terwijl doorvragen en erkennen van het probleem key is voor verandering.

    1. Herkenbaar! Doorvragen naar de diepere oorzaken van een probleem levert blijvende oplossingen (ipv symptoombestrijding).

      Eveline, dank voor deze bruikbare aanvulling!

Leave a Reply

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.

×
×

Cart