In deze gastblog laat Eveline Jansen zien wat leidinggevenden kunnen doen om hun mensen makkelijker door verandering te loodsen, door slim gebruik te maken van de werking van het brein.
Veranderingen zijn volop gaande in zowat elke organisatie, van kleine veranderingen in werkwijzen tot aan meer fundamentele verandering in houding en gedrag. Dergelijke veranderingen vragen om een lerende organisatie, waar wendbaarheid en aanpassing aan nieuwe omstandigheden centraal staat. Wellicht denk je als leidinggevende goed bezig te zijn, terwijl jouw mensen nog niet doen wat de bedoeling is. Dus wat doe je nu? Waar wringt de schoen?
Nieuwe denken en doen
Al jouw initiatieven, zelfs als ze economisch gerechtvaardigd zijn, vallen of staan bij de vraag hoe mensen nieuwe denkbeelden en werkwijzen ontwikkelen. Want als mensen het oude blijven denken en doen, dan is jouw initiatief eigenlijk niet meer dan een work make-over, bedoeld om alleen een opgeruimd gevoel te geven.
Op de zogeheten zeepkist staan, je visie uitdragen en uitleggen wat je wilt, heeft vaak niet meteen effect. Opvallend is vaak dat na zo’n uitleg weinig mensen (of niemand!) vragen stellen. En de dag daarop is alles nog zoals het was; het lijkt erop alsof er niets is gebeurd. Wellicht denk je dat je mensen niet willen, per definitie mopperen, lastig zijn of gewoon te oud zijn om te veranderen. Hierdoor ontstaat misschien je neiging om steeds dwingender de verandering op te leggen. Terwijl juist eigen initiatief, meer verantwoordelijkheidsgevoel en klantgerichter optreden de bedoeling is.
Gewoonten
Mensen hebben wel goede intenties, maar hun huidige opvattingen en gewoonten houdt hen tegen om het anders te doen. Bijna al het gedrag is automatisch en verandert niet zomaar met een visie-verhaal. Daarom is een aanvullende aanpak nodig, die ingrijpt op hoe mensen anders gaan denken en doen. Deze aanpak noem ik KRACHT. KRACHT is een acroniem voor 6 knoppen:
- Kleine stappen (ga uit wat mensen al denken en doen),
- Referentie-ervaring (laat mensen iets doen wat tot nieuwe inzichten en liefst ook succes leidt)
- Ambitie (vertel wat je graag wilt bereiken en maak duidelijk waar jullie voor gaan en staan),
- Concretiseren (vertaal de ambitie naar wat mensen concreet denken en doen)
- Herkaderen (denk via beelden over de nieuwe manier van doen)
- Triggers (hou rekening met de signalen uit de omgeving)
Neem bijvoorbeeld de Kleine stappen, één van de KRACHT-knoppen. Wat is de eerste kleine stap op weg naar een lerende organisatie? Start bijvoorbeeld met wat mensen al weten en kunnen op het vlak van leren. Werkt bijvoorbeeld in jouw organisatie de Plan-Do-Check-Act werkwijze goed in kwaliteitsprojecten, maak dit dan groter en kopieer deze manier van denken en doen in alle projecten, alle vergaderingen en alle ander momenten waarop over het werk wordt gedacht. Door gebruik te maken van wat mensen al weten en kunnen, is verandering minder bedreigend , ontstaan er geen angstgevoelens en blijven mensen creatief.
Over de auteur:
Dit artikel is geschreven door Eveline Jansen, eigenaar van Evelutie met gelijknamige website www.evelutie.nl en auteur van het boek ‘En doet het zeer? 7 prachtverhalen over krachtig leiderschap’.
Eveline is te vinden op Twitter via @evelineEvelutie en op LinkedIn via http://www.linkedin.com/in/evelinejansen
Kijk ook eens naar het CAP model (Change Acceleration Process). Dit geeft ook een goede handleiding om veranderingen te versnellen en borgen
Bas, ik vond deze beschrijving van CAP, is dit wat je bedoeld?
Ik ken het niet. Mijn eerste indruk is dat de nadruk op processen, formele structuur en hierarchie ligt. Met minder aandacht voor de menselijke factoren. En dat is waar het boek van Eveline wat ze beschrijft in deze gastblog zich op richt.
Mogelijk zijn de aanpakken complementair, maar dat kan ik niet direct inschatten.