Hoera: We gaan veranderen! Maar hoe doe je dat?

Eindelijk is het dan zover. Na allerlei onderzoeken en rapporten, lobbyen, en vele vergaderingen is er een beslissing genomen dat we gaan veranderen. Er is steun en draagvlak in de organisatie voor de verandering, er is budget en er zijn mensen vrijgemaakt voor een veranderproject. Goed nieuws! Maar hoe pak je dat nu aan?

Veranderen is in de praktijk niet zo eenvoudig, veel IT organisaties hebben dit al wel eens ervaren. Met veel enthousiasme wordt een veranderproject gestart, maar na wat langere tijd blijft het succes uit. Hoe komt dat toch? Laten we als voorbeeld een IT organisatie nemen, waarin projectmatig software wordt gemaakt. Het gaat niet goed: Veel projecten zijn te laat klaar, leveren niet het gewenste resultaat, en kosten ook nog eens te veel. Na een CMMI Assessment beslist het management dat project management verbeterd moet worden.

Er wordt een veranderproject gestart om project management te gaan verbeteren. Wacht, even opnieuw: Een project om de organisatie projectmatig te leren werken. Dat zou wel eens lastig kunnen worden. Immers, de organisatie is niet goed in het uitvoeren van projecten (de noodzaak tot veranderen); dus de kans dat een veranderproject dan gaat slagen en het gewenste resultaat oplevert is niet zo groot.

Hoe pak je zoiets aan? Wat hier nodig is, is een soort bootstrapping, vergelijkbaar met hoe Baron Munchausen zichzelf aan de haren uit het moeras trok. De oplossing is dat de organisatie in stapjes gaat leren om projecten te managen, door het te doen. Het veranderproject omvat dan zowel het veranderen van de werkwijze in de organisatie (projectmatiger gaan werken), als het zelf leren van de projectteamleden om projectmatig te werken. Dat kan door in iteraties te werken, ieder resultaat van het project zelf te gebruiken, en continue te evalueren en de projectaanpak bij te stellen. Verbeteren door dingen anders te doen, te ervaren, en verder te verfijnen. Waarbij het leren centraal moet staan: Leren hoe het anders kan, leren van wat wel en wat niet werkt, en leren van elkaar.

Methodes zoals Prince-2 en de PMBoK bevatten deze werkwijze met iteraties en evalueren, maar dat wordt niet altijd opgepikt door projectmanagers die de methode gebruiken. Wat ook begrijpelijk is, want het verbeteren van projectmanagement is tegelijk een project en een organisatieverandering. Dat lijkt is eerste instantie conflicterend, immers een project is nu juist een manier om werk te organiseren en daarmee de organisatie tbv dat werk te stabiliseren; terwijl een veranderproject als doel heeft om de organisate en de manier van werken te veranderen. Projectmanagement en verandering staan daarom vaak op gespannen voet, en veel projectmanagers vinden veranderingen juist lastig en zullen ze proberen te voorkomen.

Kijken we naar b.v. agile denkwijzen dan zien we een andere visie op veranderen. Agile noemt het “responding to change over following a plan”, en ook “embrace change”. Is agile bruikbaar om een organisatie te veranderen? Er zitten zeker zaken in agile die helpen, zoals het leveren van resultaten in iteraties, samenwerking met de klant en opdrachtgever, en de nadruk op “individuals and interactions”, waarmee je professionals in een organisatie in beweging krijgt. Maar, agile werken vereist discipline, en dat heeft niet iedere organisatie in zich. Met agile alleen krijg je een verandering niet geïmplementeerd in een organisatie.

Een gecombineerde aanpak is vaak effectiver, waarin op een projectmatige en iteratieve manier veranderingen worden gepilot, geïntroduceerd, geëvalueerd en geborgd in de organisatie. Daarbij moet veel aandacht gegeven aan de veranderaspecten.. Nu is veranderkunde absoluut niet nieuw, filosofen, psychologen en sociologen hebben er al honderden jaren ervaring mee. De toepassing in een veranderproject zie ik minder. Veel veranderenprojecten concentreren zich op de processen en tools, en de organisatorische inrichting, maar kijken te weinig naar b.v. cultuur, empowerment, ontwikkelen van professionals, samenwerken, betrekken van medewerkers, motiveren en belonen.

Het iteratief aanpakken van verandering is cruciaal. Verandering is een leerproces, en leren doe je door iets te doen, te ervaren hoe dat is, te evaluren en te verbeteren. Een methode zoals Scrum heeft dit ingebouwd; aan het eind van iedere iteratie vindt een retrospective (evaluatie/intervisie) plaats, warin gekeken wordt wat er goed ging en wat verbeterd kan worden. Scrum kan prima gebruikt worden in een project, en zo is de cirkel rond. Een veranderproject is een project, maar met een aantal key succes factoren die in de bestaande project management methoden (zoals b.v. Prince 2) te weinig uit de verf komen, zoals veranderstrategieën, systeemdenken, cultuur, passende interventies, en het stimuleren en belonen van gedragsverandering. Enkel met de juiste aandacht voor deze factoren zal een veranderproject slagen.

Het effectief managen van een veranderproject is niet eenvoudig, maar is zeker te doen, mits de projectmanager over de juiste vaardigheden beschikt. Het zijn de “soft skills”, zoals communicatie, leiderschap, klantgerichtheid en inlevingsvermogen die vaak het verschil maken. Deze vaardigheden leer je niet uit een boekje, maar juist door ze te doen. En door ook als veranderproject je koers continue bij te stellen met de feedback die je krijgt, op weg naar een hogere organisatieperformance.

Opmerking: Dit artikel is eerder gepubliceerd op veranderproject.nl, een initiatief van André Heijstek, Ben Linders en Michel Verweij voor het delen van kennis en ervaring over projectmatig veranderen.

(Deze blog is gepubliceerd op 30 juni 2011, en aangepast op 1 mei 2012: aanvullingen en links toegevoegd).

About Ben Linders

I help organizations with effective software development and management practices. Active member of several networks on Agile, Lean and Quality, and a frequent speaker and writer.
Tagged , , , , , , , , . Bookmark the permalink.

4 Responses to Hoera: We gaan veranderen! Maar hoe doe je dat?

  1. Paul Swart says:

    Ik zou denken, stop nou eens met al dat nadenken en plannen maken, doe eens iets vanuit gezond verstand, of nog liever gezamenlijk gezond verstand. Reflecteer dan op de successen en de leerpunten en doe nog iets. Zo wordt er weer eens wat gewerkt in plaats van alleen nog nadenken en plannen schrijven. Nog een nadeel van plannen schrijven (en rapporten e.d.) de ontvanger moet ze lezen en is wel verplicht er een zinnige opmerking over te maken …

    • BenLinders says:

      Beste Paul,

      Dank voor je reactie. Helemaal met je eens, het doen is waar het om gaat. Je wordt niet beter van plannen maken, door gewoon te beginnen en door frequent te reflecteren samen met de stakeholders kun je continue verbeteren, en business value leveren.

      Maar, dan moet je in de organisatie wel professionals met voldoende vaardigheden hebben, anders is de kans op slagen van de verandering klein. En ook die vaardigheden continue aanscherpen en uitbreiden. Verbeteren door te doen en leren!

      Groeten,
      Ben Linders

      • BenLinders says:

        O ja, nog 1 aanvulling: “common sense is not that common”, gezamelijk gezond verstand zoals jij dat noemt is niet altijd voorradig in organizaties, en als het er is wordt het te weinig benut.

        Kunnen we daar wat aan doen als “verandermanagers”?

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

  • Ben Linders – Independent Consultant Agile, Lean, Quality, and Continuous Improvement

    Ben Linders
    Ik help organisaties om effectiever software te ontwikkelen. Neem contact op voor mijn diensten.

    I help organizations to effectively develop software. Contact me to hear about my services.